NPI新产品导入项目

大部分制造型企业中，NPI新产品导入及研发项目管控一直以来是一个充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同的，有其自身特定业务关系的特征。现有的MBA教程中，项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上，甚至还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上，NPI所包含的工作和APQP相比只是部分重叠，它还有很多其他的关键工作。

相当多企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，在客户压力下的短时间内，匆忙接触该客户会使得NPI流程漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。

企业的新产品经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期遗留的问题导致量产后隐患频发，救火不停，使得新产品经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

一、为采用传统模式而未a导入全面项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，使得他们选择合适的项目管理模式；
二、帮助企业疏通基于产品的项目管理路径；
三、帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的项目管理模式，从而形成一种定式，让相关部门都理解并和合理纳入到组织的一套共同行为；
四、提供全套相应的系统技术方法；
五、突破制造业项目管理的重要障碍点；
六、形成项目管理的共同语言，达成跨部门的项目合作。

电子机械零部件和汽车等制造型企业与新产品有关的部门成员，如：
1. 项目经理；2. 研发；3. 工程；4. 质量；5. 采购；6. 生产；7. 市场。

第一章 NPI（新产品导入）的行业背景
一、现今制造业中多样化的产品项目表现形式
二、NPI型项目的定义和界定
三、NPI与通用项目管理想区别于联系
四、NPI与公司内外部业务关系的界定
五、NPI的产品界定
六、不同行业新产品导入差异
七、公司现有的项目管理特点共同分析
八、NPI关键构成要素

第二章 NPI过程的规范化构成及合理组织
一、NPI经理的角色的正确定位
二、公司如何从组织上来设置NPI机制
三、跨部门项目团队建设（关键在于整体建设）
四、项目团队的执行力是“设计”出来的
五、NPI的误区与灾难大观（错误的认知导致的后果）
六、“灾难”的防止

第三章 NPI的产品策划
一、新产品的内外部沟通
二、NPI经理的情报获取
三、新产品内部发布的内容组织
四、结构化的项目需求分析
五、产品系统初步分析
六、制造可行性分析
七、资源需求分析

第四章 NPI的时间策划
一、同步工程与公司总体项目路径规划
二、阶段输入输出定义
三、网络计划和甘特图的简洁应用
四、键时间节点控制与责任规定
五、项目计划的产生

第五章 NPI技术路径
一、什么是结构化的研发流程
二、NPI型流程与研发流程的差异
三、研发分项目和整体产品项目的关系和界定
四、研发为主导的项目与产品交付型项目的差异
五、研发主导项目的难点
六、产品系统分析与系统开发
七、可制造性分析与开发
八、设计与工艺的协同

第六章 NPI质量控制
一、新产品诞生过程的质量定义
二、项目质量和产品质量的区别与联系
三、配合产品项目质量的组织变化
四、质量人员和质量角色的区别
五、质量人员怎样介入整个周期
六、新产品质量计划
七、新产品质量的形成路径和内在规律
八、项目质量控制的本质
九、有效的项目评审机制及执行

第七章 NPI供应策划
一、外部资源需求分析
二、什么是DFSC—产品供应关系前期规划
三、系统级产品的内在供应链分析
四、价值流分析法
五、关键物料与关键供应商定义
六、供应能力需求模型
七、二方供应能力验证的开展
八、将供应商和分承包方纳入统一的“下级NPI”控制

第八章 NPI风险控制
一、风险控制概述
二、风险控制循环
三、新产品导入风险和障碍分析
四、为什么质量风险在NPI阶段可以包容其他风险
五、质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系
六、项目风险分析和管控工具

学员成功完成本课程后，可获SGS颁发的培训证书。